“顺丰给你多少，我打八折。”
6月18日，南方某服装厂里，京东物流一位快递快运部门员工黄明（化名）为了说服厂老板，使出了浑身解数。
(资料图片仅供参考)
多番沟通后，老板有些犹豫，黄明抬高了嗓门儿说，“如果今天能决定，按照我的权限，咱们还能再进一步给一些价格的优惠。”
顺丰的价格，打七折。
一两千公里外的北京，京东集团总部热闹非凡，1号楼B座多功能报告厅内，不久前履新的京东集团CEO许冉风姿绰约，她在京东20岁庆典上的演讲涉及了很多大问题，包括回顾京东20年历史、业务上聚焦“多快好省”中的“多”和“省”，以及大谈京东企业文化。
“实践表明，京东人共同坚守的客户为先、诚信、协作感、拼搏担当等核心价值观是我们实现快速发展的核心和基础……需要确保已经被证明优秀的企业文化无被稀释，世世代代传承下去。”
从目前来看，上述价值观确保了业务贯彻和落实刘强东的“低价”战略。
除了人尽皆知的京东商城“百补”外、京东物流和京东云眼下都在各自的行业掀起了目的明确的低价攻势。
在一众云厂商中，市面上鲜见京东云代理商，其原因可能是利润空间有限，无法给到渠道返点。
据一位业内人士透露，今年京东云为了获取阿里云的客户，给出了低于竞对九折的方案。
尽管都是针对行业头部，同时掣肘于刚性成本，但京东物流面对的境况要比京东云复杂得多。
整体上看，于外用低价的“萝卜”吸引客户，于内则用严厉考核的“大棒”提升战斗力。
这套“外给萝卜，内举大棒”的手法，正在激荡行业，改变京东。
阻塞的“内循环”随着菜鸟构建直营体系，“猫狗”两家以电商为基础的巨头也已完成了电商+物流的直营闭环。
众所周知，京东物流的优势在于供应链能力，所谓供应链能力即相较于传统快递公司，京东物流不是单纯的“运力”。背靠京东商城，使得京东物流可以深度切入到商家管理环节，凭借运营经验与算法能力，预测需求，提前分拨，从而产生额外价值。
相较于菜鸟，京东物流依靠国内七个RDC（区域配送中心）、覆盖各地的FDC（前端物流中心）以及末端物流体系，提供更及时、可靠的履约力。此外，物流能力还能反哺电商。
京东“电商+物流”内循环首次阻塞是在去年。
自营体系方面增长乏力，导致京东物流一体化供应收入增速衰减。截至今年一季度，扣除德邦部分后，京东物流一体化供应收入增速仅为1.9%。羸弱的第三方生态，在淘系、拼多多以及抖快侵蚀下，也让电商客户转化为物流客户的想法落空。
于是，自去年开始，京东先后做了三件事情，率先接入某音电商、并购德邦、全方位重启低价。
接入某音电商最初带来了增量。张嵩是京东物流华中某省区员工，他告诉银杏科技，今年商城和物流的重点是同时外扩。“现在商城鼓励商家用我们物流，物流也在往外扩，用我们的多了，也可以转化成POP商家。”
而外扩的手段则是物流并购与低价策略，简单来说就是花钱买客户/用户。
并购德邦，直接带动“其他客户”收入增长。由于德邦的主营业务为快运，背后的大客户为商家——京东并购德邦等于花钱买客户。
去年四个财季中，扣除德邦部分的其他客户收入在四个财季内逆势增长，显然受到了并购刺激。然而今年一季度，该部分收入增速再次回落。
于是，为了解决第三方商家生态的短板，京东商城今年启动低价，并实现内部流量和政策平权，既有开放商城，赚“服务费”的打算，也有一重为京东物流转化客户的考量。
“现在的问题是整不过中通。”一位京东物流人士的感知侧面，也能证明京东商城转化为京东物流客户遇到了强敌。
今年京东商城在618前接入了极兔和申通，《银杏科技》从其中一家了解到，来自京东的体量基本可以忽略不计，“京东POP增长好不好，除了他们自己，只有中通知道”。
张嵩分析称，京东物流的定位对标顺丰，价格上无法与极兔、通达系抗衡，而快运缺乏支线能力和客户资源，因此在消化德邦的客户后，再次面临增长困境。
需要指出，京东物流并购德邦后，今年物流行业开启了新一轮整合，三方博弈的态势已相当明显：顺丰与极兔频频暗送秋波，形成某种覆盖高低价格市场的联盟；菜鸟推出直营“菜鸟速递”，同时激化通达系变革，京东物流不得不再次调整策略。
物流行业有全国物流看华南的看说，一位当地物流行业人士日前告诉《银杏科技》，京东为了应对危局，日前在华南多地打起了价格战。
“快递市场中通玩儿得最溜，简单来说就是价格+客户关系。”黄明提到，华南多个省市的快递价格被打到了2元以下，而京东物流无法低于3元，只能依靠仓配产品参与竞争，即把目标放在了高净值的中高端客户上。于是才有了开篇对标顺丰的场景。
除了黄明之外，华东某省区一位京东物流员工表示，依靠价格+仓配，只要不是特别熟悉物流的老板，给的折扣够多，基本上“一撬一个准”。
“不是做业务，而是完成KPI”张嵩的团队，今年年初一共有20个新人，可惜由于内部调整以及加强考核，如今仅剩下了他和另一位同事。“太卷了，如果情况继续恶化下去，我也想跑路了。”
事实上，不止是京东，整个物流行业，除了整车，从快递、快运、再到专线都卷到不行。去年以来卷送货上门，并设置相应KPI后，许多网点不堪赔累之苦，纷纷转卖他人，逃离行业。
经历十余年粗放发展后，快递已经来到拼服务的精细化发展阶段，所以卷服务其实是结构性和阶段性问题，京东物流的组织调整不过是加剧了内部矛盾。
今年，京东物流启动新一轮组织架构调整，拆中台，并将部分职能并入新成立的四个独立事业部，分别是供应链、快递快运、X（智慧物流）、国际。
拆掉七大区域核心经营主体，改为60个省区作为具体的作战单元，直接向总部汇报。为了适配更扁平的组织架构，还重启了Big Boss机制，将经营决策、管理、人事任免等权利下沉到作战单元。
上述调整放大了作战单元负责人的管理风格，一些省区快运快递员工提到今年以来被KPI压得喘不过气来。
“我从未见过如此传统的互联网企业”，一位京东物流快运快递部门员工表示，他所在的省区负责人相当依赖指标治理。“每个产品都设置了量化考核指标，并且覆盖过程与结果，毫不夸张地说，我们现在做业务根本没有精力考虑服务，完成这些考核指标都够你脱一层皮了。”
量化考核本不是问题，例如京东物流四五个标准化产品自带的刚性指标，还新增了诸如新签与回款等一系列销售型项目后，不少一线人员业务压力陡增。
值得一提的是，今年的组织架构调整和Big Boss机制降低了组织弹性，导致不同发展阶段的业务间背负着截然不同的压力。
例如供应链部门的考核重点在一体化供应链商家和POP商家的新签与续签，相对而言单一客户收入规模高，提成高。
一位知情人士告诉《银杏科技》，自营基本上没有新客户压力，主要考核转化和保有，特别是做保有的人会过得很滋润，一个月轻轻松松，光提成都是三五万。“我之前也想去供应链部门，可人家压根儿不招。”
而快运快递事业部承担了外部拓客的压力，哪怕短期拿下了客户，如果回款不及时，或者断签，都会影响最终的考核结果。张嵩提到，自己之前手里的大客户大多倒向了中通，在巨大考核压力下，只能撬顺丰。
为了完成指标，不仅要每天保证自己在获新客的路上，到了考核期末，员工们的应对方式如八仙过海。
张嵩一位同事实在找不到客户完成指标，于是找同事甲“借”客户，而同事甲又担心其他指标不够好，所以给了很多不稳定的客户，导致张嵩这位同事次月断签指标飙升，最后心灰意冷地离职。
真正留下来的人，大多是从其他快递公司跳槽而来行业老手，不仅经验丰富，而且有客户资源，相当于带着客户资源入伙。
不过一位北方某省区员工表示，自己打算离职，“那么好的供应链资源，卖给京东，我还不如自己开个网店。”
“低价”治标不治本去年，京东核心业务板块增长趋缓，刘强东重回幕后操盘，主要目的就是想尽一切办法，刺激各条线重新驶入增长通道。
所以，我们看到京东商城、京东物流、京东云最终都把目光聚焦到了“价格”上。
价格是业务能力外化的表征，对于上述业务也有着不同的影响。京东商城的低价通过百补和第三方商家平权实现，而接入外部快递公司后，京东物流似乎并未展现出竞争力，这使得商城为物流转化客户的算盘落空。
从京东物流的情况看，“低价”只是相对于中高价位市场而言，毕竟中通能做的，京东物流做不到。
一位京东物流员工表示，如今他只能告诉客户，“我们服务好，我们包提包派包上楼，可就是不能降到中通、极兔那个层次”。
电商与物流的协同效应是京东物流获取增量的主要来源，眼下，以抖快为代表的直播电商则是增量最为可观的部分，但是京东物流似乎与之并不适配。
据知情人士透露，由于某音电商退货率高，京东物流方面难以覆盖成本，目前增量不多。
正是因为无法卷入价格战，一线销售人员迫于KPI压力，才会出现撬顺丰客户的情况。
然而，真实情况也并非前文京东物流员工所言“一撬一个准”。对于一些熟悉物流行业，以及看中全链路的大商家而言，顺丰依然是他们的首选。
顺丰或许意识到了问题，与极兔合流其实是埋下了一枚官子：两害相权取其轻，引“兔”入室至少比被“狗”咬要好得多。
